U.N.N.E
FACULTAD
DE DERECHO, CIENCIAS SOCIALES Y
POLITICAS
TEMA: NEGOCIACION
Graciela María
Gómez Vara de Ingaramo
Abogada –
Mediadora
Profesora
Seminario Orientación en Derecho Civil
Negociación
La negociación es un proceso, no es algo que se agota en
un solo intercambio o en un solo contacto. Más allá que a veces parecería que
la negociación es un solo instante, lo cierto es que, como cualquier proceso,
se puede subdividir en diferentes etapas. Cada una de estas etapas tiene
diferentes objetivos y características.
La negociación es
un juego de estrategia.
Esencialmente, este proceso esta integrado por cuatro
fases: preparación, discusión y propuesta y acuerdo.
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Fase 1: Preparación
Esta es la etapa más importante para la Negociación.
Habitualmente, se comete el error de no prepararse lo suficiente en esta fase y
las consecuencias son la falta de acuerdo o – pero aun – obtener un acuerdo no
satisfactorio o de difícil cumplimiento.
Esta fase es previa a la de discusión y debate, y es en
donde se establecen los objetivos primarios que se desean a nivel general y los
objetivos puntuales de los encuentros (sondear, detectar el interés del otro,
reconocer el perfil, etc.). En esta etapa también se recaba información y se
determina la criticidad o importancia del acuerdo.
En esta etapa deberemos considerar los siguientes
aspectos:
Ø
Punto Inicial: Fijar el limite inferior
desde donde se comenzara la negociación.
Ø
Punto limite. Determinar el límite máximo
hasta donde estamos dispuestos a ceder en nuestras pretensiones.
Ø
Escalonamiento. Pensar en que orden se
irán “presentando” las propuestas y concesiones que podremos hacer.
Ø
Perfil de la contraparte. Identificar los
rasgos característicos de la otra parte, asociarlo con algunas de las
tipologías conocidas y establecer la mejor forma de comunicación.
Ø
Terceros. Reconocer claramente quienes
son los interlocutores que tienen injerencia en el tema a negociar (abogados,
familiares, amigos, asesores, etc.)
Ø
Necesidad. Explorar el interés real y
aparente de la otra parte, a fin de sugerir alternativas de solución.
Ø
Objeciones. Prever cuales serán los
cuestionamientos que nos puedan plantear y como las superaremos
Ø
Actitud. Registrar la actitud del
contrario (¿cooperativo? ¿confrontador?) y las consecuencias una eventual falta
de acuerdo.
Entre los factores formales a tener en cuenta podemos
mencionar:
Ø
Lugar del encuentro. ¿En nuestras
oficinas o en la de la otra parte? Ser “local” permite manejar determinadas
variantes (tiempo de espera, interrupciones, entorno, información disponible) y
jugar de visitante algunas otras (retirarse, analizar como el otro maneja su
entorno, etc.)
Ø
Convocatoria. Habitualmente, quien solicita un encuentro es quien tiene mayor
interés en avanzar con el tema.
Ø
Asistentes. Dependiendo del tema y la
estrategia, podemos optar por hacer una reunión más “intima” o una en donde
asistan “especialistas” que aporten datos objetivos y conocimientos. Es muy
incomodo concurrir solo a un encuentro y encontrarse frente un plantel de
especialistas.
Fase 2: Discusión
En esta etapa deberemos plantear / analizar la propuesta y
utilizar distintas las técnicas de comunicación para iniciar el esbozo de un
acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Entraran
en juego todos los antecedentes e información obtenida en la etapa anterior y
se aplicaran las técnicas de negociación propiamente dichas. Comúnmente en esta
etapa surgen emociones que son difíciles de manejar (miedo, ira, etc.) pero que
es necesario controlar – no ignorar – para obtener un convenio.
Aquí se
reconocen las posiciones e intereses de las partes, intentando ante todo
comprender – no necesariamente aceptar – un punto de vista diferente al
nuestro. Es esencial obtener información útil, explicitar las posiciones,
verificar supuestos y cambiar expectativas a fin de preparar el terreno para la
aparición de las propuestas.
Fase 3: Propuestas
Esta etapa se
caracteriza por una actitud constructiva, formular preguntas, inventar
opciones, delimitar los aspectos divergentes y utilizar correctamente las
herramientas de comunicación, la cual tendrá una gran injerencia en el
resultado final de los encuentros (barreras, lenguaje gestual, percepciones,
paradigmas, escucha activa, etc.)
Ø
Es necesario realizar propuestas y contrapropuestas,
partiendo de hipótesis (¿qué le parece si...? ¿quizás podríamos...?) Este es el
momento para solicitar y realizar concesiones, considerando que dichas
concesiones deben ser valoradas desde el punto de vista de la contraparte.
Nunca se debe dar algo a cambio de nada. Previo a la misma debemos evaluar lo
que esta nos cuesta a nosotros y que se busca a cambio. Las concesiones
iniciales deben ser pequeñas y las condiciones generales deben ser grandes.
CONCESIONES
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PROPIAS
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AJENAS
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Resaltar
lo gravoso que resultan.
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Reconocerles
un valor módico.
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Destacar
que se hacen para afianzar la relación.
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Tratarlas
como algo que se esperaba o se
suponía.
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Resaltar
que necesidades del otro satisfacen
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Reaccionar
con satisfacción moderada
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Destacar
que es una actitud desusada o excepcional.
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Destacar
que también para ellos son convenientes.
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Fase 4: Acuerdo
Una vez
indagadas las condiciones para que el acuerdo sea aceptado, es necesario
plasmarlo, teniendo en cuenta considerando:
Ø
Los términos y condiciones del eventual acuerdo
(tiempo, forma, requisitos, etc.)
Ø
Todos los temas deben estar expuestos en forma clara
y concreta (no como eventualidad o expresión de deseo).
Ø
La propuesta debe ser personalizada y estar
orientada a superar satisfacer el interés implícito del acreedor y las
objeciones que surgieron en los encuentros de sondeo.
Estilos de
Negociación
Podemos decir
que en principio existen cuatro posiciones básicas que se adoptan cuando se
presenta un conflicto:
Ø
Enfrentar: “Yo gano, vos perdes”
Ø
Aceptar: Ceder ante la postura del otro
Ø
Mantener: Postergar, negar, sostener el
status quo
Ø
Desarrollar: Buscar soluciones conjuntas
a los problemas comunes
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Estilo competitivo
Es la negociación más habitual, en donde existe una lucha
de poder y la ganancia de uno significa la perdida del otro. Son las
denominadas “sumas de valor cero” en donde existe un negociador duro y uno
blando, uno que logra y otro que cede. El contraste y la forma de manejar las
situaciones en ambos casos no solo es diferente, sino que son diametralmente
opuestos.
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SUAVE
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DURO
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Relación
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Los participantes
son amigos
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Los participantes
son adversarios
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Objetivo
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El objetivo es
lograr un acuerdo
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El objetivo es la
victoria
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Concesiones
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Haga concesiones
para cultivar la relación
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Exija concesiones
como condición para la relación
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Confianza
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Confíe en los otros
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Desconfíe de los
otros
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Posición
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Cambie su posición
fácilmente
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Mantenga su
posición
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Ofertas
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Haga ofertas
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Amenace
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Cesiones
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Acepte perdidas
unilaterales para lograr un acuerdo
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Exija ventajas
unilaterales como precio del acuerdo
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Insistencia
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Insista en lograr
un acuerdo
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Insista en su
posición
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Presión
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Ceda ante la
presión
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Aplique presión
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Estilo cooperativo
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Este técnica, también denominada “Método Harvard”, es la
propuesta por Fisher, Ury y Patton[1] que
se concentra en la interacción destinada a incrementar la beneficios de ambas
partes (“ganar-ganar”). En ella domina la cooperación y las partes se dedican a
buscar soluciones creativas que impliquen beneficios mutuos.
Existen cuatro
principios para aplicar este tipo de negociación:
1.
Separar el problema de las personas
Aquí tienden a confundirse las percepciones, las emociones
y la comunicación.
Debemos salvaguardar el vínculo personal y no deducir
intenciones basadas en nuestros temores, caso contrario, estos tenderán a
confirmarse.
Tendremos que reconocer las emociones que se encuentran en
juego (miedo al ridículo, nervios), comentar nuestras percepciones (“Sr.
López, siento que ambos estamos muy a la defensiva y no nos estamos escuchando
entre nosotros”) y realizar gestos simbólicos de acercamiento (disculpas,
almuerzo, etc.).
Por otro lado, la comunicación debe ser muy cuidada,
evitando los malentendidos a través de la escucha activa, y hablando siempre
sobre uno y no sobre el interlocutor.
Por ejemplo, la tipica frase “Ud. no me esta escuchando”
puede hacer que la otra parte se ponga a la defensiva y atienda menos aun, ya
que se origina en una percepción (mi creencia) y se expresa como una realidad
objetiva.
Si en su lugar dijera “(Yo) Siento que no me esta
prestando suficiente atención”, el énfasis esta puesto en lo que yo
siento (lo cual es indiscutible, pero no necesariamente real) y permite la
apertura al dialogo.
2.
Concentrarse en los Intereses, no en las
Posiciones
Según Acland, existen tres niveles de motivaciones:
Posiciones, Intereses y Necesidades
Debemos profundizar en la exploración de las Posiciones, a
fin de determinar el Interés y la Necesidad de la contraparte, ya que un mismo
Interés puede ser satisfecho de diferentes maneras y varias Posiciones opuestas
pueden compartir un mismo Interés.
Este Interés es realmente quien define cual el problema,
para lo cual debemos preguntar “¿Por qué?” (¿Por qué se asumió determinada
posición? ¿Por qué no aceptan la propuesta? ¿Qué entiende la otra parte que
estoy pidiendo?). Los motivadores mas poderosos son las necesidades humanas:
seguridad, bienestar económico, sentido de pertenencia, reconocimiento.
3.
Genere alternativas para beneficio mutuo
Es muy importante no buscar una sola propuesta para
solucionar el problema, ya que se corre el riesgo de que la misma no sea
aceptada por la contraparte. El principal obstáculo para la generación de
alternativas es la critica prematura (“No, no sigas, eso no sirve”),
magnitudes fijas, solución única (“Lo único que se puede hacer es ...”) o
el desdén por el interés ajeno.
A fin de no evitar el juicio critico, es ideal separar el
proceso de generación de ideas de la evaluación y propuesta. Es decir, debemos
asignar un tiempo especial a pensar solo en el problema y que cosas podrían
solucionarlo, sin profundizar demasiado. Estas ideas (muchas de ellas
seguramente inaplicables) no llevaran a otras. Una vez finalizada esta etapa,
recién ahí indagaremos, criticaremos y mejoraremos una por una las ideas que
surgieron anteriormente, ampliándolas en cantidad, variedad, alcance, enfoque o
intensidad.
4.
Criterios objetivos para los acuerdos
A pesar de haber indagado sobre los intereses de la otra parte
y presentado varias alternativas, es probable que los intereses sigan siendo
contrapuestos. A fin de superar este obstáculo y no quedarse paralizado, es
necesario insistir en que el acuerdo debe realizarse en base a criterios
objetivos y externos a la voluntad de las partes. Es decir, si la otra parte
quiere pagarme $ 100.- y yo quiero cobrarle $ 150.- deberemos fijar cuales son
los parámetros objetivos en que nos basamos para definir el precio. Es decir,
¿por qué $ 100.- o $ 150.-? ¿ En función de que pautas estamos fijando esos
valores? ¿Del mercado, de la expectativa de cada uno o del azar?
La selección de patrones puede estar hecha en función de
los precedentes, de normas técnicas, de costos compartidos, del valor del
mercado, de la tradición, etc. Ury sostiene que “Es mucho mas fácil tratar
con las personas cuando ambas están discutiendo criterios objetivos para
solucionar un problema, que cuando cada una esta tratando de obligar a la otra
a retroceder”[2].
M.A.A.N.
Dentro del Método Harvard se analiza el establecimiento de
la MAAN, la Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado, a fin de clarificar lo que se
obtendrá con la negociación. Es decir, ¿cual es la mejor opción que existe si
no se llega a un acuerdo? Muchos convenios no se concretan porque parecen
malos, pero cuando uno los analiza con mayor detenimiento descubre que las
consecuencias del “no-acuerdo” en el mediano plazo fueron peores.
Esta MAAN deberá ser analizada
en la fase de Preparación de la
Negociación y consiste precisamente en evaluar las
alternativas si no se concreta un convenio. En conocer bien todas las
alternativas. Esto no significa necesariamente
que se debe fijar un límite en cuanto a concesiones o precio, sino en pensar
¿qué sucederá si no nos ponemos de acuerdo?
A fin de establecer la MAAN para cualquier negociación es
necesario realizar tres pasos:
1.
Inventar una lista de cosas que se puede hacer en caso
de no llegar a un acuerdo.
2.
Mejorar algunas de las ideas mas atractivas y diseñar
como seria su implementación
3.
Elegir la mejor de esas alternativas
Por ejemplo, supongamos que no esta satisfecho con su
remuneración y le solicita a su empleador una recategorización. Puede
establecer un límite y pensar que si dentro de un mes la situación sigue igual,
renunciara al trabajo, pero esto no es la MAAN. La MAAN significaría
preguntarse ¿qué sucede si no me dan el aumento? Una alternativa es no hacer
nada y seguir en el trabajo. Otra es renunciar. Otra es buscar trabajo sin
dejar el actual. Otra es buscar una manera de generar ingresos extras. Otra es
sacar un préstamo e iniciar un negocio propio. Otra es mudarse a otra ciudad o
al extranjero.
Una vez que tenga el inventario de todo lo que puede
hacer, elija las ideas mas prometedoras (digamos buscar otro trabajo o iniciar
un negocio propio) y establezca con cierto nivel de detalle que tendría que
hacer Ud. para llevar esas ideas a la practica. Para buscar trabajo, ¿por donde
comenzaría? ¿a que empresas le enviaría el CV? ¿qué tipo de tareas sabe
realizar? ¿en qué se destaca? Para iniciar su negocio ¿tiene capital? ¿en qué
rubro seria? ¿tiene los conocimientos y la experiencia necesaria? ¿se asociaría
con alguien? ¿cuál será el retorno de la inversión? ¿dónde estaría ubicado el
local?
Contestadas estas preguntas, deberá tener previsto cual es
la alternativa que le resulta mas viable y comenzar el proceso de negociación
con su empleador teniendo esta en mente. Cualquier convenio al que llegue debe
mejorar su MAAN, sino no es un buen acuerdo. Continuando con el ejemplo, si su
MAAN es comenzar su propio negocio, cualquier acuerdo remunerativo al que
llegue con su patrón debe ser mejor que esta alternativa.
Mientras mejor sea su MAAN, mejor será su habilidad para
mejorar los términos de cualquier acuerdo negociado, ya que esto le generara confianza
durante el proceso al saber lo que se hará si no se llega a un acuerdo.
Unas veces, tu MAAN es el statu quo y otras, es una
alternativa que puedes elegir.
Ejemplos:
MAAN
·
Estas negociando la compra de un coche en un
concesionario. Si no llegas a un acuerdo, tu MAAN es:
-
Statu quo
Seguir conduciendo tu coche actual o usar el transporte público si no
tienes automóvil
-
Otra opción:
Comprar el coche en otro concesionario o comprar otro vehículo.
·
Has recibido una oferta de trabajo y estas
negociando el sueldo con esa empresa. Si no consigues el sueldo que deseas, tu
MAAN es:
-
Statu quo
Quedarte en tu trabajo actual o seguir buscando trabajo si estas en el
paro.
-
Otra Opción
Encontrar otro trabajo o montar tu propio negocio
Por último
quiero trasmitirles que tal como señala Howard Rafia en su libro El Arte y la Ciencia de la Negociación , que existen
hermosas teorías del proceso de negociación que explican, hasta una primera
aproximación, la forma en que se comportan y la forma en que deberían
comportarse los negociadores, no es necesario crear nuevas técnicas analíticas
especialmente diseñadas para el proceso de negociación. Lo que se requiere
más bien es un uso creativo del pensamiento analítico que explote las técnicas
sencillas ya disponibles.
Por Graciela Ma.
Gómez Vara de Ingaramo
Abogada –
Mediadora
Prof. Jefe de
Trabajos Prácticos – Cátedra “A”
Derecho Procesal
Civil y Comercial
TRABAJOS
PRÁCTICOS
A.- Carlos Gómez fue operado de apendicitis en la
clínica “Paz”. Fue una cirugía sencilla, sin mayores riesgos. Sin embargo
Carlos no terminaba de reponerse. Consulta con otro cirujano quién le solicita
una placa radiográfica, como resultado de ella se diagnostica que a Carlos le
ha quedado en el interior una gasa y debe ser operado otra vez. La clínica
“Paz” se niega a aceptar este error y dice que es una nueva dolencia. Carlos
pide una reparación económica para poder operarse nuevamente. La clínica quiere
evitar que trascienda su eventual responsabilidad.
Posición de Carlos: Posición de la clínica
Reparación
económica
se niega a reparar
Interés de Carlos Interés de la clínica:
Se solucione su dolencia salvar su
prestigio
Detectado los intereses y que las partes lo conozcan se
está preparado para replantearse el problema y ver como podemos hacer para
satisfacer ambos intereses
REPLANTEO:
Cómo podemos hacer
para lograr satisfacer la necesidad prioritaria y subyacente de
Carlos y de la Clínica ?
B.- 1.- Estas negociando un ascenso con tu jefe actual. Si no
te lo concede, tu MAAN
es:
- Statu quo:
- Otra Opción:
2.- Quieres que tu pareja haga
más tareas domésticas. Si se niega, tu MAAN es:
- Satu quo:
- Otra Opción:
3.- María trabaja como directora
general de una concurrida sucursal de un importante banco de la Argentina. Le
Qué hizo María para mejorar su
MAAN?
Cuál es la posición de María y
cuál del Banco?
Cuál es el interés de María y
cuál del Banco?
C.- A Pedro un camión le destruyó su vehículo modelo
gol año 2000, que estaba estacionado en la calle. El vehículo estaba asegurado
contra todo riesgo, él reclama a la compañía la suma de $20.000, quiere recibir
el importe necesario para reemplazar el automóvil. La compañía aplicando la
póliza y política de la empresa no quiere reconocerle más de $10.000.
Posición de Pedro: Posición de la compañía
Reparación
económica
se niega a reparar el monto querido
Interés de Pedro Interés
de la compañía:
Que su auto quede igual o
comprar otro no quiere perder el cliente
REPLANTEO:
Cómo podemos hacer para lograr satisfacer la necesidad
prioritaria y subyacente de
Pedro y de la Compañía ?
D.- Recuerden
la última vez que tuvieron que sentarse a negociar algo. Piensen ahora cuál
seria su MAAN y como habría afectado los términos del acuerdo.
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